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《从目标到结果-管理者的执行思维与工具》

《从目标到结果-管理者的执行思维与工具》

后备及在任的管理人员
培训时长:2天,6小时/天
授课老师:秦银峰
费用预算:根据方案进行定价

培训对象

后备及在任的管理人员

课程简介

课程目标:

● 掌握管理者的执行意识,纠正不当的执行观念,打破执行的心理障碍,高效完成任务 ● 掌握时间管理的意识和能力,以有限的投入,获取最佳成果 ● 掌握执行动力三角的打造方法,从责权利三方面激发成员干劲,激活团队,促进执行 ● 掌握风险防控的计划制定方法,有效降低负面因素可能产生的不良影响 ● 掌握科学控制的方法,强化三现,有效减少执行过程人为失误、考虑不周造成的影响    

课程大纲:

课程导入:从0到1(情景体验)

讨论:管理角色在执行中存在的问题

管理者缺位造成的执行问题:

目标不明确,标准不清晰,无序效率低;

思路不清晰,方法不可行,成员丧信心;

沟通无机制,团队无协同,合力难统一;

计划无预见,进度无预警,问题频发生;

……

第一讲:管理角色认知与执行艺术

一、管理者的角色定位

1. 承上:规划者、执行者、信息员、参谋长

2. 启下:规则制定者、监督者、教练员、绩效伙伴

3. 全局:目标连锁,基于组织的目标,把上下左右的事务联通起来

二、管理者不当的三大执行观念

1. 自私自利——只为自我利益执行

2. 自以为是——在自我的认知和逻辑中执行

3. 自我设限——只执行简单、熟悉的事务

视频分析:人生不设限

三、管理者应有的三大执行观念

观念一:实事求是,系统思考

观念二:责任大于职务,权利赋予责任

观念三:无私成就自私,利他最终利己

第二讲:管理者必备执行的六大思维

执行思维一:理清思路

1. 理清目的、目标:——决定做的必要性、决定做出的效果和价值

2. 理清概念、理念、观念——决定如何做,怎么做和呈现什么样的态度做

执行思维二:理清重点

1. 管理者的有限性:身体的、精力的、时间的

2. 聚焦重点(二八法则):不浪费不勉强,以最高效率产出最大生产力

3. 时间管理:罗列工作事项——区分主动性/应对性——确定轻重缓急——决定处理顺序

视频分析:乱了头绪的经理人

工具练习:重点工作梳理表

执行思维三:理清标准(过程、结果)

1. 管理者呈现的三种管理状态:维持现状、持续改善、引领变革

2. 标准与控制:标准是控制的基准、标准是改善的基础

案例:杀不死的蚊子

4. 用科学方法拟定工作标准

案例:食堂餐具回收标准的制定

5. 工作标准呈现的四化:具体化、明确化、图表化、妥当化

案例:日本饮料厂洗手间的洗手流程

6. 标准的编制

案例:沏茶的作业标准

执行思维四:理清责权利

1. 责任:执行的基石

1)明确执行者的责任——做的内容与做到的成果

2)明确检查者的责任——检查的内容/事项、检查的形式、时间、频次、

3)责任感的形成——职务意识的建立、职务意识的强化、职务认知的整合

2. 权利:执行的保障+执行的动力(内在支配)

案例:洪系长的不满

案例:一次论坛组织的完美授权与执行

3. 利益:执行的动力(外在牵引)

视频分析:姚启圣与康熙

案例:一个水电厂生活区的卫生治理状况分析

练习:管理者思考三个问题

执行思维五:理清问题

1. 问题的三种状态:后知后觉(救火型)、不知不觉(改善型)、先知先觉(预测型)

2. 管理者处理问题的侧重:重在预测——日常改善——避免救火

案例:扁鹊见齐宣王

3. 管理者对待问题的态度:预防发生、及时处理,习惯总结(固化优化标准)

案例:电梯频繁停运的烦恼

执行思维六:理清资源

1. 观念上:树立任何资源都是可用的管理理念(目标连锁,管理就是整合资源)

案例:绿盛与畅享的整合

2. 眼界上:具有开阔的视野和独到的眼光

案例:纽约国家图书馆搬迁/

3. 行为上:注意克服“比试心理”的影响

案例:刘邦与群臣的对话

第三讲:管理者执行的八个步骤

步骤一:描述目标

1. 目标的SMART原则

2. 目标的两重性(高目标与可行目标)

练习:目标设定纠错

步骤二:制定行动步骤(或达成策略)

1. 脑力激荡——释放智慧潜力(创新思维)

2. 多人参与——专业互补

3. 创造性的思维——明确达到计划目标所需要条件

步骤三:选择五大关键环节

环节一:时限很紧

环节二:复杂/困难的任务

环节三:不熟悉的工作内容

环节四:职责重复/无人负责

环节五:成本或其他的步骤的重大影响

步骤四:找出并评估潜在性问题/机会

1. 问题:影响目标、成果达成的负面状况、不利局面或障碍

2. 机会:促进目标、成果达成或提升的有利局面或条件

步骤五:找出可能的原因

问题分析工具一:鱼骨图(特性要因图)

案例:森林火灾的成因分析

问题分析工具二:对比矩阵

案例:食物中毒的原因分析

步骤六:制定并采取预防(问题)/促进(机会)措施

1. 预防性措施/行为——降低问题发生概率

2. 促进性措施/行为——增加机会出现的可能性

步骤七:制定并采取应急(问题)/利用(机会)措施

1. 应急性性措施/行为——降低问题影响程度,避免问题扩大化

2. 利用性措施/行为——提升目标成果收益,提高效能,使收益、成果最大化

步骤八:建立预警系统

1. 预警:问题警告、机会预示

2. 类型:检查表、进度表、控制表、实际调查记录

案例(八个动作整体分析):酿造香槟酒

实践练习:结合自己工作用八步法制定某任务的执行方案

讲师介绍

秦银峰

高级培训师 中国NLP学院授证导师 AACTP国际注册行动学习促动师 JITA日产训MTP认证讲师 曾任:创维集团(中国500强)丨市场部经理 曾任:晟通科技集团丨生产督导 曾任:晟通科技集团-企业大学丨专职讲师 中国烟草(常德)-2年、皇朝家俬(香港)-1年等企业管理领域赋能特聘讲师

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